ביצועי על של מנהלים ועובדים – מנהל כמאמן

אתה מגיע לעבודה בבקר ומגלה שמספר אנשים מהצוות שלך  נעדרים. לשנים מאנשי הצוות שלך יש בעיות דחופות אותם הינך צריך לפתור. אתה בשבועיים איחור מהתאריך שנקבע לסיום הפרויקט הנוכחי והבוס שלך קורא לך לשיחה דחופה . במשיבון אתה שומע תלונה של לקוח גדול שבה הינך צריך לטפל. ערימה של קורות חיים של מועמדים פוטנציאליים מונחים על השולחן שלך ומחכים לטיפול …….   וכן יש לךשיחת ועידה עם האמריקאים שנקבעה לשעה 4  אחר הצהריים ולא הספקת להתכונן אליה . ו … זה יום הנישואין ה 10 שלך ואתה עוד קיווית לעזוב את המשרד קצת יותר מוקדם …….

 אני בטוחה שעבור רבים מכם התיאור הנ"ל הוא כמעט " חוויה "  יום יומית . האם אפשר גם אחרת?

אנו נדון במאמר זה בעקרונות של הניהול המסורתי בהשוואה למודל החדש של המאמן כמנהל  וההשפעה של כל אחד ממודלים אלה על ביצועי עובדים. כמו כן נדון בשאלה מדוע חברות צריכות לפתח מנהלים – מאמנים  כמרכיב הכרחי לעיצוב ביצועי על והצלחה כלכלית של החברה בשוק המשתנה תדירות ובעל רמת אי וודאות גבוהה.

 מודל הניהול המסורתי נשען על מספר הנחות יסוד: 

1.יחסים אשר מאופיינים בחוסרשיויון  של סמכות וכוח בין העובד למנהל .
2.ההנחות לגבי תפקידו של המנהל  כמו למשל :
א. העברת הידע לעובד.
ב. מתן הנחיות מפורטות לעובדים מה לעשות וכיצד לעשות את זה.
ג. פתרון בעיות של העובדים.
3.ההנחהשיש דרך אחת לעשות דברים ( כמובן הדרך של המנהל אלא מה ? )
4. גיוס של אנשים מתבסס לפחות ב  80% על סמך הניסיון והכישורים של המועמדים.

המודל המסורתי נשען גם על הנחות שונות לגבי טבע האדם כמו למשל:
עובדים זקוקים להנחיה ופקוח כדי לעשות עבודה טובה.
אנשים צריכים הנחיות מדויקות כדי לעשות דברים בצורה טובה.
ביצועים מעולים מבוססים בעיקר על ניסיון וכישורים ספציפיים ( ידע טכנולוגי , ידע במתמטיקה ).

יש טוענים שהמעבר למודל החדש של המנהל כמאמן נובע מהעובדה שהשוק השתנה .טענה שהיא אומנם נכונה  הסיבות שבגללן יש לשנות את המודל המסורתי תלויות בחלקן בעובדה ששוק בעל מאפיינים שונים דורש מודלים חדש של סגנון ניהול ואופני עבודה אך למרות זאת לדעתי מודל הניהול המסורתי אף פעם לא היה אפקטיבי וזאת מכיוון שהוא מבוסס על הנחות שגויות בדבר טבע האדם.

ביצועים טובים הם פועל  יוצא של מוטיבציה עצמית ,עניין ,התלהבות . פקוח והנחיה יתרה הורגים את המוטיבציה והיצירתיות  של עובדים אשר חיוניים לביצועים מעולים . אם תסתכלו על פיתוח הלינוקס כקוד פתוח ( open source  ) תגלו להפתעתכם שהפרויקטים הנ"ל מתבצעים על ידי משתתפים בעלי מוטיבציה גבוהה התלהבות ועניין אישימבלי שאף אחד מנהל, מפקח או מניע את הפרויקט. והתוצאות –  נפלאות ! הדוגמא הנ"ל  בעצם מאתגרת את כל המושגים המסורתיים של סגנון ניהולי כמו פקוח ,הנעה של עובדים או הנחה שתפקיד של המנהל להביא לביצוע . פרויקטים יכולים להתבצע מבלי שאף אחד מנהל אותם ולהביא לתוצאות מעולות .

חוסר אפקטיביות של המודל המסורתי ושינויים במאפיינים של השוק כמו שינויים תכופים ,חוסר וודאות ,ידע חדש הביאו לפיתוח של צורך במודל חדש  של המנהל – כמאמן . אימון הוא מושג שנלקח מתחום הספורט והושפע מאדם בשם  Galway   שפרסם ספר בשם The Inner play of tennis  הנחת היסוד שעליו מתבסס הספר הוא שהמכשולים הפסיכולוגיים והפנימיים של השחקן הם שמגבילים את יכולת הביצוע שלו במשחק ולא המכשולים החיצוניים. תפקיד המאמן הוא בניית יחסים התומכים עם השחקנים.יחסים אלה יסייעו להם מבחינה אישית ופסיכולוגית להגשים את הפוטנציאל שלהם. המאמן לא מלמד את השחקנים ( mentor   ) אלא מסייע להם להוציא מעצמם את המיטב.

 אז מה התפקיד של מנהל מאמן ? מנהל – מאמן הוא בעל  ההתנהגויות הבאות:

א.       אי  פקוח על העובדים .
ב.       הגברת שביעות הרצון שלהם/
ג.        עידוד העובדים לעשות דברים בדרך שלהם .
ד.       פיתוח תרבות ארגונית של מחויבות  אישית.
ה.      עידוד אקלים  שלשיחה ודיאלוג במקום מתן הוראות .
ו.         סיוע לעובדים להגיע לאסטרטגיות ופעולות אשר שעליהן לא חשבו בעבר( עידוד יצירתיות )

המודל של מנהל כמאמן נשען על הנחות שונות לגבי  טבע האדם כמו למשל :

א.       ביצועי על הם תוצאה של עניין ,התלהבות ומוטיבציה עצמית.
ב.       עובדים לא זקוקים לפיקוח כדי לעבוד טוב .
ג.        ניתן לעודד יצירתיות וחדשנות על ידי עידוד העובדים לנסות דברים חדשים ולהיכשל.
ד.       ביצועים הם 20% כישורים וניסיון מוקדם ו 80% כישורים בין אישיים.

תרגיל :בדקו היכן אתם נמצאים מבחינת סגנון ניהול על הסקלה הנ"ל  1 – הרמה הכי נמוכה ו 5 – הרמה הכי גבוהה

1.אני אומר לעובדים שלי מה לעשות .
2.אני בא עם הרעיונות שלי ומשכנע את העובדים שלי שזה הדבר הכי נכון לעשות ( אלא מה ? ).
3.אני דן עם העובדים ביחד בשאלה מה ניתן לעשות.
4.אני נותן לעובד את המשימה ומאפשר לו להחליט לבד מה לעשות.
5.אני מבהיר את המטרות ושואל את העובד כיצד הוא חושב להתמודד איתם כאשר הוא יכול לבחור לקחת אחריות
מלאה או חלקית על הביצוע .

הרמה הכי גבוהה של סגנון ניהול היא 5 בה המנהל מבהיר את המדדים והיעדים החשובים של המשימה שצריכה להתבצע ומאפשר לעובד לחשוב על דרכים יצירתיות להגיע לתוצאות אלה. תהליך זה מאפשר לעובד לבטא את הייחודיות  שבו ,מביא ללקיחת אחריות על הדרך וביצוע ועל התוצאות .המנהל לעובד המנהל אף יודע מהן הפעולות אשר אותם העובד מתכוון לבצע בגלל השיחה המוקדמת בניהם.

מהן  התועלות שאותם ישיג מנהל – כמאמן?

שיפור ביצועים
שיפור פרודוקטיביות.
פיתוח עובדים ( וכאן אנו מבחינים בין הדרכה לקוצינג ).
עידוד למידה.
שיפור היחסים בין העובד למנהל.
שיפור אקלים סביבת העבודה.
זמן פנוי רב יותר למנהל  בגלל שהעובדים מוצאים פתרונות לבעיות ולוקחים אחריות.
עידוד יצירתיות  ללא פחד של העובדים מביקורת ולעג .
עידוד חדשנות בחברה.
ניהול יעיל יותר של אנשים, משאבים ותהליכים .
גמישות רבה יותר והסתגלות טובה יותר לשינוי.
תגובתיות מהירה יותר של הארגון – מכיוון שהעובדים לא מפחדים לקחת אחריות ולקבל החלטות.
עובדים בעלי מוטיבציה רבה יותר.
עיצוב תרבות ארגונית של ביצועים מצוינים.
עיצוב תרבות ארגונית של ארגון לומד.

אימון הוא אינו  רק כלי לניהול , תכנון ,האצלה של משימות אימון הוא דרך חדשה להסתכל על האנשים אשר עובדים איתך  ולהאמין ביכולת שלהם להתפתח לצמוח לקחת אחריות , להיות יצירתיים ,חדשניים , לפתור בעיות ,לעבוד ללא פיקוח צמוד וכדומה. האימון מספק למנהל  כלים לתפקיד העיקרי שלו שהוא לסייע לאנשים להגשים את הפוטנציאל הטמון בהם ולהגיע לביצועי על .

התמודדות של חברות  עם שוק המאופיין בחוסר וודאותשינויים כלכליים מהירים וצורך בחדשנות דורש עובדים שהם מבצעי על, בעלי יכולת הסתגלות גבוהה ,יצירתיות בפתרון בעיות ,קבלת החלטות בתנאי אי וודאות וחדשנות . למנהלים יש תפקיד מכריע בעיצוב ואימון העובדים שלהם באופןשיביא להצלחה כלכלית של הארגון.

השימוש בפרדיגמה של המנהל כמאמן היא הפרדיגמה של המאה ה 21 . פרדיגמה אופטימית ופרגמאטית  זו  מבוססת על ערכים של אמונה בפוטנציאל של אנשים  להגיע לביצועי על ולהגשים את מלוא הפוטנציאל שלהם  אם רק יאפשרו להם . אני אוהבת ומאמינה מאד בעקרונות של הפרדיגמה של המנהל – כמאמן . פיתוח מנהלים – מאמנים הואשישפיע על ביצועי חברות וההצלחה הכלכלית שלה בשוק הנוכחי .

מנהיגות- מנהל

הבחירות לנשיאות של ארה"ב בפתח ורשת הטלויזיה  CNN  משדרת ללא הרף נאומים ונתוחים של המתמודדים לנשיאות .מעניינים במיוחד הם שני המתמודדים של המפלגה הדמוקרטית: קלינטון  ואובמה אשר באים מרקע תרבותי וחברתי אחר ומיצגים שני סוגי מנהיגות וניהול השונים זה מזה בתכלית.

 קלינטון  היא גם לבנה וגם אישה ומיצגת את השכבה הסוציו אקונומית הגבוהה של אמריקה. יצא לי לצפות במספר נאומים בה היא מציגה את עמה בפני הבוחרים שלה. היא  ענינית מאד  מקצועית כזו שאפשר להפקיד  את העולם בידיה ולהיות בטוחים שהכול יהיה לא רק מאה אחוז אלא מושלם. היא מציגה בנאומים מה היא – קלינטון יכולה לעשות עבור אמריקה ומדוע היא המועמד המתאים ביותר לנשיאות.

גם סוג המדיה אותה היא בוחרת – נאום תואם לתוכן  אותו היא מנסה להעביר לבוחרים. בנאום אין סימטריה צד אחד מדבר –  אקטיבי  ואילו הצד השני מקשיב – פסיבי.  גם כאשר במספר הזדמנויות היא  מנסה להיות יותר אישית היא נשמעת כל כך מקצועית שהמסר הרגשילא עובר.

לעומתה אובמה הוא שחור וגם גבר בא מרקע סוציו אקנומי לא גבוה ומסמל את התגשמות החלום האמריקאי. כאשר מקשיבים לאובמה סגנון התקשורת שלו עם הבוחרים הוא אישירגשי, אותנטי  וסוחף .הוא מנהל דיאלוג ושיחה עם הבוחרים שלו .שיחה היא כמו ריקוד אף אחד לא מוביל.בשיחה  יש סימטריה והדדיות של תן וקח.

המסר שלו רגשילחלוטין והתוכן שחוזר שוב ושוב הוא אתם ( ולא אני ) תעצבו את העתיד של אמריקה הוא מעצים (empower ) אותם ומספק להם תקוה ומטרה גבוהה יותר. הוא שם את הדגש פחות על מה הוא – אובמה חושב אלא  מזמין אותם להיות שותפים לקחת חלק בעיצוב העתיד של אמריקה. במקום השימוש בסמכות הוא משתמש בהזמנה –  "אתם מוזמנים להצטרף אלי  אם אכן הדרך שלי מדברת לליבכם".

מנהיגות היא שיחה שיש לך עם עצמך ועם אחרים מסביבך. המנהיגות של קלינטון  היא מנהיגות אינסטרומנטלית – מנהיגות שמיצרת תוצאות בהשואה למנהיגות הרגשית של אובמה אשר מייצרת ערך חדש.

והתוצאות מדברות בפני עצמן מסתבר שהבוחרים באמריקה מחפשים משהו אחר שונה.מבחינה רגשית הם מגיבים ב  "אנחנו אוהבים אותך"  והוא לא נשאר חייב – " אני אוהב אתכם גם".  מבחינת התוצאות של הבחירות עד כה  אובמה זכה ב 13  מדינות כמו גם  במיסורי וקונטיקט בבית של קלינטון .

מהם המרכיבים של מנהיגות רגשית בהשואה למנהיגות אינסטרומנטלית? מנהיגות רגשית בהשואה למנהיגות אינסטרומנטלית מאופיינת:

א.אותנטיות –  הכונה באותנטיות אינה רק ליושר פנימי וחיצוני אלא ביכולת לשתף ברגשות ולהיות פגיע.
ב.ויתור על " האני " לטובת "אנחנו" ועבודת צוות.
ג.שימוש בהזמנה לעומתשימוש בסמכות כלומר החלפה של סמכות בשיתוף.
ד.חדשנות – אובמה מביא מסר חדש – פוליטיקה בסגנון חדש הוא בעצם ממציא את חוקי המשחק הפוליטי מחדש.  לעומת קלינטון שמביעה את דעתה בנושאים שונים ואומרת  – "אם זה נראה לכם אנא בחרו  בי." 

מנהיגות אינסטרומנטלית יוצרת תוצאות ואילו מנהיגות רגשית יוצרת ערך. 

אחת התכונות העקריות של מנהיג ומנהל הוא להובילשינוי באמצעות מילים ודוגמא אישית. קלינטון מבקרת את  אובמה וטוענת שהוא משתמש  ברטוריקה זולה ומשפטים אותם הוא שואב מאחרים כדי לקדם את בחירתו לנשיאות – "השתמש במילים שלך ואל תצטט מדברי אחרים" התריסה נגדו בויכוח ברשת הטלויזיה  CNN . וכאן נשאלת השאלה האם רטוריקה היא אכן זולה ומעשים חזקים יותר ממילים?  מעשים אכן חשובים אך מנהיגים לא אמורים לעשות הכול בעצמם אלא להיות בעלי יכולת להוביל אחרים לפעולה.

גם בעולם העסקים יש מעבר ממנהיגות אינסטרומנטלית למנהיגות רגשית ( קראו את חמשת המיתוסים על ניהול של עובדים ).מנכ"לים ומנהלים בכירים צריכים לבסס את מנהיגותם  פחות על סמכות ויותר על שיתוף לא רק של העובדים אלא של גם של בעלי עניין אחרים כמו : לקוחות,ספקים,פרטנרים  אתם מוזמנים לקרא עוד כאן. הלקוחות כמו הבוחרים של אמריקה מעוניינים ביותר מאשר מוצרים ושרותים הם מעוניינים ביחסים בין אישיים עם הספק .

המחקר של טימוטי קלרק  מ  TR Clark Association   מצא ששלוש מתוך ארבע יוזמות לשינוי  מקיף ( כמו מיזוג ) נכשלות .הוא ניסה לאפיין מהם הגורמים לכישלונות להוביל מהלכים שלשינוי בקנה מידה גדול ולשם כך ניתח 53  כישלונות. נמצא ששלושה מרכיבים הכרחיים כדי להוביל מהלך שלשינוי: בחירת אסטרטגיה נכונה, תפעול נכון של התהליך ויכולת ליצור מעורבות ומחויבות של האנשים לביצוע. כל יוזמה שלשינוי  אשר בה חסר אחד ממרכיבים אלא תכשל.

ניתוח מדגם הכישלונות מעלה:

10%  מהכשלונות  נבעו  מאסטרטגיה לא נכונה כמו למשל ההנחה שהמוצר שלך יכול להימכר בשוק מסוים.  30% מהמקרים נכשלו בגלל תפעול לקוי כמו בחירה של ערוצישיווק , אסטרטגיית תמחור שגויה וכדומה.  70% מהמקרים נכשלו בגלל חוסר יכולת ליצור מעורבות ומחויבות של האנשים למהלך.

מעניין לציין שבחירה באסטרטגיה לא נכונה או אי תפעול של התהליך באופן אפקטיבי ניתנים לתיקון  לעומת  זאת חוסר  יכולת ליצור מעורבות ומחויבות של האנשים למהלך השינוי אינו ניתן לתיקון ויביא ב 70% מהמקרים לכישלון בהובלת השינוי .

יצירת מחויבות לתהליך ולתוצאות  אינה תלויה רק בשכנוע קוגניטיבי כלומר העברת המסר שהאנשים חושבים שהמהלך נכון לחברה אלא ביכולת של המנהיג להביא את האנשים להרגיש חלק מהתהליך. שיתוף יוצר מחויבות ומחויבות יוצרת תוצאות. 

האם השוני בין  סוגי המנהיגות של קלינטון ואובמה מבטאים למעשה שוני בתכונות האישיות של כל אחד

מהם ? הרבה מהתאוריות המנהיגות התמקדו בנסיון למצוא את  רשימת התכונות שעושות אדם למנהיג . אני אינני  חסידה של תאוריות אלה . כל מנהיג, מנכ"ל או מנהל יכול  לאמץ סגנון של  מנהיגות רגשית

 ( emotional leadership )זה דורש מודעות פתיחות ואימון .

איזה סגנון מנהיגות מדבר אליכם?

מיתוסים

חמשת המיתוסים לגבי ניהול עובדים שמהם צריך להיפטר כל מנהל

כיצד מנהלים יכולים להגיע לביצועי על ? המשימה הראשונה של מנהלים היא להיפטר ממספר מיתוסים לגבי ניהול עובדים אשר אינם רלוונטיים לשוק הנוכחי ולסביבת הניהול של המאה ה21.

היפטרות מאותם " מיתוסים" תאפשר אימוץ של עקרונות ניהול חדשים רכישת כישורים חדשים ופיתוח כלים חדשים אשר אפקטיביים ומתאימים לאתגרים של מנהלים בשוק הנוכחי.

אז מהם חמשת המיתוסים שמהם צריך להיפטר כל מנהל ?

1.התפקיד של המנהל הוא לדאוג שהעבודה תבוצע ( Execution  ) באופן אפקטיבי ויעיל .

המיתוס הראשון מתייחס לתפקידו של המנהל .ההנחה היא שהמנהל צריך בעבודתו היום יומית לעשות " אוסף פעולות" אשר בסופו של יום יביאו לביצוע המשימות אשר עומדות בפני הצוות שלו.אוסף פעולות אלה בד"כ כוללות מתן הנחיות לעובדים , פתרון בעיות , מתן סיוע לעובדים בביצוע המשימות וכדומה.

וכאן נשאלת השאלה האם פרויקטים לא יכולים להתבצע בצורה טובה ללא מנהל ?

אם תסתכלו על פרויקטים של הקוד פתוח ( open source  ) תגלו להפתעתכם שהפרויקטים הנ"ל מתבצעים על ידי משתתפים בעלי מוטיבציה גבוהה התלהבות ועניין אישימבלי שאף אחד ( כמעט ) מנהל, מפקח או מניע את הפרויקט. והתוצאות –  נפלאות !

מסתבר – שפרויקטים יכולים להתבצע באופן מעולה  מבלי שאף אחד מנהל אותם.  אז מה נדרש כדי שפרויקט מסוים יתבצע  באופן הטוב ביותר? 

נדרשת קבוצה של אנשים חדורת התלהבות , מוטיבציה ועניין  סביב מטרה ספציפית או פרויקט מסוים.

 אם פרויקטים יכולים להתבצע ללא מנהל אז מהו התפקיד של המנהל ?

תפקיד המנהל הוא לסייע לעובדים להגשים את הפוטנציאל הגלום בהם ולהביא לשביעות רצון גבוהה אשר תביא  לביצוע המשימות באופן מעולה. ביצועים טובים הם פועל  יוצא של מוטיבציה עצמית ,עניין והתלהבות.  פקוח והנחיה יתרה הורגים את המוטיבציה והיצירתיות  של עובדים.התפקיד החדש של מנהלים הוא להיות מנהל מאמן  כלומר לעשות את אותן פעולות אשר יביאו למימוש הפוטנציאל של הצוות ולשביעות רצון גבוהה.

 2. תפקיד המנהל הוא "להניע את העובדים" שלו.

המושג של הנעת עובדים מניח שמנהלים אמורים לבצע "פעולות מסוימות "אשר יניעו את העובדים שלהם לביצוע . וכאן נשאלות שתי שאלות :

האם ניתן לגרום לעובד או אדם מסוים לעשות פעולה שאותה הוא לא מעוניין לעשות ?

 וגם אם כן ניתן להכריח אדם מסוים לעשות פעולה מסוימת ( כי אנחנו למשל מצמידים אקדח לרקתו) האם הביצוע  יהיה מעולה ?

הסתכלו על הילדים שלנו האם ניתן להשפיע עליהם לעשות משהו שאותו הם לא רוצים לעשות? כמובן שלא באותו אופן לא ניתן להניע עובדים !!! ולכן כל חשיבה של מנהלים כיצד "להניע את העובדים " היא חשיבה שגויה. מנהלים צריכים להתרכז באותן פעולות אשר יסייעו לאנשיהצוות שלהם לממש את עצמם ולהיות שבעי רצון .כאשר מנהלים ישיגו את מטרה זו לא יהיה שום צורך "להניע את העובדים"  הם פשוט יבצעו באופן הטוב ביותר את המשימות שלהם . הקשר בין משגים אלה הוא פשוט: שביעות רצון תביא לביצועי על וביצועי על הם פועל של שביעות רצון.

הקשר בין המושגים אינו חדש . אברהם מסלאו  ב 1930 שאל מהם הצרכים אשר דרושים לאנשים ? וכך נולדה פירמידת הצרכים של מסלאו אשר מתארת את הצרכים להם נזקקים אנשים. תחתית הפירמידה יש צרכים פיזיולוגים , בטחון כלכלי  ואילו בראשה נמצאים הצרכים: אהבה , הערכה עצמית ו self actualization  . אנשים זקוקים להרגשה שלשייכות , אהבה , הערכה ,הגשמה עצמית כדי להיות שבעי רצון .

הרצברג אף הוא ( 1954 )חקר מהם הגורמים אשר יביאו לחוסר שביעות רצון של עובדים בהשוואה לשביעות רצון. הוא חלק את הגורמים לשני סוגים מניעים חיצוניים אשר ימנעו חוסר שביעות רצון והם :

מדיניות החברה.
פיקוח .
יחסים עם הבוס.
יחסים עם עובדים אחרים.
תנאי עבודה.
שכר.
ברשימת המניעים פנימיים אשר יעצבו שביעות רצון הם :

תוכן העבודה עצמה.
הכרה והערכה של אחרים.
השגת מטרות .
מתן אחריות .
צמיחה והתפתחות עצמית.

המסקנה של הרצברג דומה למסקנה של מסלאו  הגורמים הפנימיים כמו עניין בעבודה , הכרה , הערכה ואחריות יביאו לשביעות רצון גבוהה בעבודה . סיפוק הגורמים החיצוניים ( כמו: שכר ותגמולים כספיים ) יכולים למנוע חוסר שביעות רצון אך הם לא יביאו לשבעות רצון גבוהה. מנהלים צריכים לחשוב על אותן פעולות אשר במידה וינקטו בהם הם יסייעו למימוש הפוטנציאל של העובדים שלהם ויביאו לשביעות רצון ( כמו למשל מתן אחריות ועצמאות בעבודה , עבודה מעניינת , עבוד על פרויקטים אישיים ( גוגל ) פעולות אלה יביאו לבנייה של צוות החדור במוטיבציה גבוהה וביצוע המשימות באופן הטוב ביותר.

3. סמכות ופיקוח היא כלי חיוני ואפקטיבי להנעת עובדים.

השימוש בכלי הסמכות מבוסס  על ההנחה שעובדים יעשו את המצופה מהם בגלל מניעים חיצוניים כמו פחד מעונש או רצון לתגמול. כלי הסמכות מבוסס על הנחות שונות כמו למשל :

מנהלים הם בעלי ידע רב יותר מהעובדים שלהם ( הטענה ההפוכה נכונה – כל עובד בתחומו הוא בעל ידע רחב יותר מזה של המנהל )

יש רק דרך אחת לבצע את הדברים.

ראינו קודם שמניעים חיצוניים כולל השימוש בכלי של הסמכות אינם דרך טובה להשגת ביצועי על.השימוש בכלי של סמכות יאפשר השגת ביצועים ברמה מסוימת  אך הוא בוודאי לא ישיג ביצועים מעולים אשר משלבים יצירתיות וחדשנות.  במקום כלי הסמכות מנהלים צריכים להשתמש בכלים אשר מעודדיםשיתוף , יצירתיות ופתרון בעיות של הצוות שלהם. ככל שהעובד ירגיש יותר ownership   על הביצועים שלו כך הביצועים שלו יהיו גבוהים יותר.

4. רמת הביצועים שלך בתור מנהל תלויה ברמת הביצועים של הצוות .

ההצלחה שלך בתפקידך בתור מנהל אינו תלוי ביכולת האישית ( הכישורים ) או הידע  שלך לבצע משימות בצורה מעולה אלא ביכולת שלך לגרום לאחרים לבצע את המשימות שלהם באופן הטוב ביותר. אינכם יכולים להיות מנהלים מעולים עם צוות גרוע.

5. מערכת הערכת עובדים היא כלי יעל לשיפור ביצועים בארגון.

מנהלים וארגונים רבים משתמשים במערכת להערכת ביצועי עובדים כאשר המטרה המוצהרת של מערכת זו היא לשפר את ביצועי העובדים בארגון. נסו לחשוב על השאלות הבאות:

א.האם אתם יודעים באיזה תחומים אתם טובים ובאיזה תחומים הינכם פחות טובים?
ב.מדוע הינכם טובים בתחומים מסוימים ובאחרים אתם פחות טובים?
ג. האם במידה ויתנו לכם פידבק לגבי תחומים שבהם אנכם טובים זה יביא לשיפור בביצועים שלכם בתחומים אלה ?

המערכת של הערכת עובדים בצורתה הנוכחית היא למעשה כלי של פקוח אשר אינו מביא לשיפור ביצועים אלא במקרה הטוב מאפשר קבלת החלטות לגבי קידום ושכר בחברה אשר התוצאה שלהן היא שעובדים שלא מקודמים נתקעים בתפקיד מסוים או עוזבים את החברה אך בוודאי שאינם משפרים את ביצועיהם.

הסיבות לחוסר האפקטיביות של מערכת הערכת עובדים הם :

א.התחומים שבהם העובד אינו טוב הם התחומים שבהם הוא חלש בהם ועל כן יתכן שהוא יכול להשתפר במעט אבל הוא בוודאי לא יוכל להשתפר מאד.

ב.פידבק והערכה שלילית של העובד פוגעת ביחסים בין המנהל לעובד אשר תביא לחוסר שביעות רצון ולא לשיפור ביצועים.

מערכת הערכת עובדים צריכה להתבסס על החוזקים של העובדים ולא על החולשות שלהם כאשר המטרה היא מלכתחילה היא לבחור אנשים אשר חזקים באותם כישורי ליבה אשר הכרחיים לביצועים גבוהים בתפקיד מסוים. וכן לקדם את העובד לתפקיד הבא אשר מבוסס אף הוא על החוזקים שלו. דבר זה יביא לביצועים מעולים של העובדים ,של הצוות והחברה בכללותה.

סקרנו כאן מספר עקרונות שכדאי לקיים לגביהם חשיבה מחודשת . אנו רואים בחברות אשר מאופיינות בביצועי על ( כמו גוגל , מיקרוסופט ) שמיישמות עקרונות של עבודה מעניינת ,בחירה של פרויקטים אישיים אשר מביאים לביצועים גבוהים וחדשנות ברמה גבוהה. מנהלים המעוניינים להשיג ביצועי על יש צריכים לנקוט באותם פעולות אשר יעצבו שביעות רצון גבוהה של אנשי הצוות שלהם ויסייעו למימוש הפוטנציאל שלהם.


1
היי, שמח שקפצת לביקור.
איך אפשר לעזור לך?
Powered by